预计未来10年到20年之间，企业的经营环境将发生翻天覆地的变化，并对企业提出一系列新要求，只有那些关注少数核心业务领域的专业化企业才能获得成功。有理由相信，专业化业务模式将从根本上重新塑造21世纪的企业和行业。专业化企业模式的设计思想对中国企业有着特殊的战略意义。面对日益开放的国内市场，中国企业只有通过专业化获得竞争优势，积极参与国际分工，才能够在剧烈变化的世界市场环境中取得成功。

    业务单元级优化

    当企业围绕着业务单元进行优化时，业务活动的所有和执行归属于企业中的不同部门。在一种最极端的情况下，每个业务部门各自为政，多个部门开展大量的类似工作，缺乏相互协作或知识共享。处在这个阶段的企业，努力寻求“最佳”业务实践，却忽略了业务活动层面优化的机会，增加了跨部门合作的难度。虽然许多公司都经历了这个阶段，但有远见的企业已经设法跳过了业务单元级的优化。

    流程优化

    在认清了业务单元级优化的缺点后，企业开始进行流程优化，跨越从前孤立的业务部门，对主要业务流程进行优化。流程优化通常作为新的技术能力出现在市场中，如“业务流程再造”（BPR），它包括一系列旨在降低成本的业务系统解决方案如供应链管理（SCM）、产品生命周期管理（PLM）、客户关系管理（CRM）等。企业还可能通过推行六西格玛（Six Sigma），全程质量管理（TQM）和ISO9000等管理方法以进一步降低成本。

    企业级优化

    虽然流程化确实允许公司将某些业务活动集中到一个流程中心，但是仍然未能改变传统的为特定客户群提供特定产品的业务单元孤岛现象。在内部专业化的最后阶段，企业开始整合跨公司的业务活动，以实现规模效益，将过去分散的业务功能集中在一起，如把采购、财务、IT和HR集中在一起为支持职能，将渠道整合、数据挖掘、跨部门销售等集中在一起为业务职能，减少不必要的重复活动，企业因此变成一个以绩效为中心的网络化组织。

    “内部集成”阶段

    在外部专业化的第一个阶段，企业几乎拥有并管理着行业价值链的所有单元，在他们眼里，垂直集成是得到可信赖的供应商和目标客户的唯一方法。因此，汽车制造商会希望自己经营橡胶种植园，为其轮胎厂提供原材料，而啤酒制造商则梦想自己经营销售产品的酒吧。

    “战略合作”阶段

    现在，许多公司都已度过了“内部集成”阶段，开始学习与少数精选的合作伙伴协作，把行业价值链上的一些功能外包给外部专家来完成，从而进入“战略合作”阶段。在这个阶段，企业开始识别价值链中的专业化领域，但内部集成结构的原有单元仍然存在；企业在合作领域采用开放标准以支持企业间通信，但仍需依赖专用解决方案；许多非核心活动仍在企业内部执行。

    “行业网络化”阶段

    在外部专业化的最后阶段，公司利用全球化商业平台的低成本交易与多个外部专家建立连接。这些“行业网络化”企业聚焦于自己的专业能力领域，同时进行组织改造，以便在彼此协作的行业生态系统中发挥作用。它们依赖开放标准（如XML和SOAP Linux等）及行业协议与合作伙伴通信。行业网络化公司主要关注核心业务活动，同时协调由行业特定的专家和跨行业专家组成的价值网络，在专业领域表现最出色的厂商将获得规模优势。将资源集中于特定细分市场、能提供专业价值的企业，将成为未来增长驱动型企业的主要形态。

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