据知情人士透露，索尼将在全球范围内组建三大区域运营中心，即美洲运营中心、欧洲运营中心、亚洲运营中心，而亚洲的运营中心将设在中国，而索尼在日本的总部则变成策略性的投资公司，不再具体负责的日常性管理，而交给各个区域的运营中心。此举主要是改善索尼目前的分散管理状况，该人士进一步指出，索尼在日本关闭的工厂，部分将在中国内地重新开启。

　　“索尼正在进行区域业务的整合，今后日本总部会以投资集团的模式来进行索尼业务的控制，中国、韩国、日本等东南亚的业务今后会整合到中国来。”小寺圭也证实。

　　调整之后，公司将此前的3家主要业务机构重组成为7家子公司。这些新的子公司中，其中包括4个网络分公司—家庭网络分公司、信息技术及移动方案网络分公司、微观系统网络分公司以及3个业务集团—游戏业务集团、娱乐业务集团和个人解决方案业务集团。而索尼有关方面表示，为了形成其各自业务领域内的中长期发展策略，索尼还将进一步授权以上各分支机构。

　　索尼软件不姓“软”

　　与索尼公司庞大的音乐和电影业务相比，电视、PS游戏机这些电子消费产品更多体现出的气质像是在为索尼公司的多媒体概念提供载体。而索尼既是一家硬件公司、也是一家娱乐软件公司这一概念已经开始在全球深入人心。

　　而小寺圭则表示，目前对于索尼来说，在赢利上，硬件业务还是超过软件业务的。“尽管软件业务的利润较高，但表现并不稳定，而目前索尼的中坚业务还是以硬件产品为主。”但对于索尼来说，软件业务的市场非常广泛，像影像、音乐等。

　　而在PS2产品上，索尼(中国)公司认为中国的市场是东南亚最大的市场，索尼已经组织产品在中国市场进行销售。今后肯定要加强市场业务，PS2目前在全球已经卖出5000万台。而作为索尼自己本身的电子产品，也必须有自己的软件，所以在软件行业有所表现，也是自身资源的一种延伸。

　　小寺圭还表示，索尼公司目前在中国的业务以电子业务为主，游戏、娱乐为辅，后两者未完全放开，娱乐方面目前仅是参与电影制作。但在不远的未来，索尼会在条件成熟的情况下进入更多的领域。

　　而作为索尼两大主营业务中的另一个，索尼的娱乐产业早已在全球生根发芽。美国索尼影视娱乐(中国)有限公司中国首席代表刘纪康向记者介绍，索尼之所以进入影像行业主要是因为影像行业的利润较为丰厚。1988年CBS被国际电子业的巨头索尼收购，起因是日本资本行业第一次放开，而索尼在收购后对CBS公司的基本结构几乎未采取变动。这是因为索尼当时对影像这一块并不是太了解。目前，索尼影视娱乐公司包括哥伦比亚电影公司、三星电影公司、索尼经典影片公司。

　　而随后成立的索尼影视数字娱乐公司，包括索尼影视幻影工厂、索尼影网络娱乐公司、哥伦比亚—三星互动。主要业务为影视娱乐增值业务。诸如在线游戏、宽带电影，互动节目等。

　　在出井伸之将索尼定位为娱乐公司之后，2003年，美国影像的票房占美国电影市场票房的13.2%，共24部电影，收入12.9亿美元，而这一数字在2002年是31部电影，占总票房17%，这一成绩使当时的索尼位居市场第一。

　　刘纪康还表示，索尼影视作为一家大公司，可以为中国提供几方面的帮助。第一个是管理上的模式，理念性的东西。怎么样来运作一个大型的影视制作公司，这在中国来说，还是一个亟待解决的问题。第二，中国本身具有一种资金上的优势。这是因为在中国拍一部片子，投资量相对来说比较小，而在海外，尤其是在美国，拍电影投资量是非常大的。这种巨大的投资下去，有的时候回报并不是成正比的，而像索尼影视这样具有世界性的公司，除希望在好莱坞保持他的影响地位以外，也希望在世界其他市场搞一些本土化的制作，用本土化的制作进入世界其他的社会。

　　而在音乐方面，尽管由于近几年来，索尼音乐业务为盗版、缺乏突破性动作以及与签约歌手的纠纷等等问题所困扰，在全球范围内的唱片销量有所下跌，但索尼方面分析认为，造成亏损的因素主要包括以下几个方面：音乐爱好者通过免费共享数字音乐下载，市场经销成本偏高和全球音乐市场萎缩。　但作为索尼一向倡导的整合，索尼在音乐业务上已经有了另一个雄心勃勃的计划，索尼公司旗下的音乐、电影和电子部门正携手开发一个在线的音乐发送系统，用以对抗苹果公司的iTunes音乐商店。索尼唱片公司的首席执行官Andrew Lack透露，他们这项名为Sony Music Box的服务，将是测试“整合有利”的这一假设是否正确的重要一环。

　　在道路的选择上，哪条是既有钱赚，又是企业核心竞争力能发挥最大效能的路？出井伸之在道路的选择上显得更老到。他清楚地知道：“仅仅靠组装元件已不可能再取得竞争的胜利。

　　出井伸之迅速制订出业务重组计划，并宣布将强化公司的娱乐部分，将斥资13000亿日元进行电子业务重组。选择强化娱乐，长期以来索尼的电视、电脑、音响等娱乐载体是紧密相连、一脉相承。

　　有专家认为，索尼的转型方向是正确的，实际上，索尼面临的转型压力，不仅仅是产品层面的，确切说，索尼已经到了产业政策或业务战略调整的临界点了。索尼应该逐步把自己从制造业中解脱出来，逐步过渡到服务供应商角色；把研发与制造分离开来，集中资源专注在消费电子的核心部件和上游业务上，而把下游组装业务转移到低成本区去。

　　而2003年10月28日，出井伸之在东京启动了转型60计划，即在2006年，也就是索尼60周年，索尼集团的利润率实现营业利润率10%的目标，这是索尼2002年度利润率的5倍。而出井表示：如果索尼做不到这个数字，索尼就无法有足够的利润进行投资、研发和销售，无法和其他竞争者抗衡。对于现有的策略和未来的前景，索尼危机与希望并存。

　　同为日本的家电企业，日立并未选择娱乐，而是专心致志地做起了软件。

　　“软”日立浮出水面

　　也许是因为日资企业传统的谨慎与敏感，当记者向日立(中国)有限公司提出一系列关于软件业务状况以及未来发展的问题时，日立仅以不便回答为由，将问题推向在日本的日立总部。

　　随着日本企业“西进”浪潮的再掀高潮，日立也将其软件业务挺进中国内地，2003年8月日立集团成立日立信息系统(上海)有限公司，通过该公司向中国拓展开放式中间件软件业务，向中国市场推广日立综合系统运行管理软件JP1。由于JP1软件此前已经成功打入北美、欧洲、东南亚、韩国等国际市场，日立表示，对于中国来说，不管是大企业还是中小规模企业用户，都需要更为智能化的

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