那么，经销商在哪些方面的管理不到位导致了这些问题的出现呢？经过持续的调查分析，归总起来，问题的根源主要在于以下几个方面：

    1．二老板的个人因素。二老板一般会自认为有理论知识，且具备一定的实际操作经验，销售通路及整体市场业态也搞清楚了，上游的厂方也接触到了，下游的分销渠道又抓在自己手里。相比之下，大老板的本事也不过如此，只不过做得早，赶上了机遇而发了财。我这么聪明能干，屈就在他人手下，不如利用大老板的资源自己赚钱，或是干脆拉走几个骨干自己另起炉灶。

    2．利益承诺不能兑现。老板和员工，永远有矛盾。不管员工职位有多高，从老板的角度来说，员工要好好干活表现突出才能得到提升嘉奖，所以底薪不高，侧重提成；而员工总是认为老板首先要明确先会出多少钱，我才能好好干，后期奖金是虚的，到最后能不能拿到还很难说，底薪倒是实实在在的。

    事实上，这个“先有鸡还是先有蛋”的矛盾存在于绝大多数的企业中。尤其是对二老板这样的高级员工，在刚开始合作的蜜月期，绝大多数大老板对二老板都有着很大的期望值，为鼓动二老板的干劲，大老板们都会有一定程度上的利益许诺：做得好，到年底怎么样怎么样。

    可往往做到一定程度时，该兑现给二老板的特别酬劳没有兑现。很多大老板心里又会这样想：能做到这个程度还不是因为我自己打拼了多年的基础和巨额的资金注入？方方面面都是我的战友朋友兄弟关系，大家都是冲着我的面子，你（二老板）不过是出了些点子，帮我维持处理了一些事务，就要凭空吃走这么一大块？再说了，要是给二老板这么多，我又该如何平衡下面的其他员工呢？另外，就算是大老板愿意兑现酬劳，老板娘往往又会心疼，舍不得呀，枕头风天天吹，大老板也会吃不消的，还有老板的兄弟姐妹亲戚父母……言而无信，也不能全怪二老板愤而走人！

    3．大老板的个性差异及管理能力。许多经销商都是自己白手起家做起来的，都有一套自己的成功经验，在心态上也比较以自我为中心，性格也各异，要是遇到二老板指出自己存在的不足或是欠妥之处，难免有些不高兴。况且，许多老板都不会为了一个下属来改变自己的行为风格，也不喜欢别人来否定他的成功经验。长此以往，与二老板之间的意见就会越积越多，只要遇到一个小问题，就会爆发。

    对二老板这种高级员工的管理是需要相当水平的，既不可无为而治，也不能管得太细，这中间尺度的把握是需要相当的火候。而大多数经销商的人事管理经验仅仅是在管理一般性业务人员的基础上积累起来的，要实行对这些高级员工的管理，对许多经销商而言，实在是勉为其难。

    4．家族制的复杂环境因素。占相当比例的经销商都是家族制经营，在大老板的家人看来，不管你这个当副总经理的二老板有多大能力，有多高的水平，都是外来打工的，我都有权命令，需要严加防范，大老板的决定往往也会被家人阻拦或是更改。二老板这时候就会面临一个很尴尬的局面，谁都是老板，谁的话都得听，谁也得罪不起，陷入家族制管理旋涡。罢！罢！罢！惹不起我躲得起，走人！

    良好的心态和科学的管理

    笔者研究了有关二老板运作的情况，提出如下解决之道：

    1.大老板首先要确认自己的心态是否能够适应二老板的存在，会不会引发个人恩怨，要考虑家族其他人员的问题，必要时，还要劝说家族成员离开，整顿内部环境，为二老板们创造一个良好的工作环境。此外，对候选人的前期调查也很重要。要充分了解候选人前期的职业经历、上司和下属的评价、行业名声等等。

    2.上游厂家和下游分销渠道是经销商立足的根本，大老板就是再忙，定期的客情拜访是必不可少的，做商业很大程度上就是做人际关系。这是根本路线，要牢牢抓在自己手里。

    3.不可轻易附带招收二老板推荐的人选，后期的人员招聘要集中在老板手里。

    4.一定的防范还是要有的，尤其是二老板们都会涉及到经销实体的许多核心秘密，因此，劳动合同（包括薪酬方式）及保密协议还是要签署的，最好进行公证。虽说这样做是防君子不防小人，但未雨绸缪，给二老板设立一道心理警戒线。薪酬方式的书面化确认也让二老板安心工作。

    5.在具体的职务安排及职权范围上，一定要对二老板和所有员工进行明确，哪些该做不该做都说清楚，避免员工还是事无巨细习惯性地找大老板，而让二老板产生误会。

    6.扬长避短，注意充分发挥二老板的优势，并考虑到二老板的发展及进步，预留出足够的发展空间，避免二老板产生才不对路或是英雄无用武之地之感。

    7.一般来说，二老板在持续稳定工作两年后，在给大老板带来一定经济收益的基础上，就要考虑给其一定的股份或是让其入股，避免二老板出现心理失衡，从而产生从其他方面获取利益的想法。需要留意的是，如果二老板帮你运作了两年的市场且产生较好收益的情况下，他是有能力这么做的。

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