其四，小企业执行力特强。大企业层次多，因各层管理人员理解能力各异，因各地客观情况千差万别，上级的决策很可能会被歪嘴和尚念错经，也很可能“水土流失”。而小企业老板或老总就在现场，会一竿子插到底，决策不会走样，且神速。而兵贵神速，快鱼吃慢鱼，铸造了致胜的关键。

　　其五，小企业便于现场管理，生产效率、工作质量、产品质量都有保证。小企业的员工就在老板鼻子下面，老板的眼里岂容得下沙子，你偷懒？——休想！你减料？——休想！大企业可不一样，今天老板给甲分公司老总涨了工资，而没给乙分公司老总涨，乙公司老总气不过，在管理上稍马虎一点，几万、几十万有的损耗就产生了。在小企业里，老板是资产的守护人，他的责任心怎么也会比聘来的管理者更强。既使是小企业外聘的职业经理人，在老板鼻子下面，他也没有半点松懈、怠慢的可能。希望集团老板刘永行就非常注重向小企业的老板学习精打细算、和在工作上精益求精。

　　六，小企业的决策者更能掌握行业局部市场资讯、信息，作出的决策更具有针对性，更能一剑封喉。大企业老板日理万机，得来信息都是从“水路十八弯和山路十八弯”传来的，自然里面渗杂了许多传递人的主观意识，作出的决策自然感性认识不够。而小企业的经营管理者成天在管理的第一线，在顾客群中，在竞争如火如荼的市场上，感性认识比较强，所以作出的决策更具含真量。在确定项目、确定企业发展方向、企业达成目标时，企业战略是放在首位的，而在平时的经营活动中，企业更多的是需要匠心独运的经营战术、营销战术、人力资源运用战术。而这些战术只有身经百战的、在战场上摸爬滚打的人才有缘得到，而这缘恰好就属于小企业的经营管理者。所以一般的讲，大企业老板务虚的多，小企业老板务实的多，因此小企业一般拥有更好的经营战术、和营销战术。小企业经营者这就可以在局部市场以“实”击“虚”，为自己创造更多的生存空间，甚至为牟取到地区霸权。

　　七、小企业的质量意识、成本意识较少受干扰。小企业可以在赚钱的时候这么作，在不赚钱的时候还这么作，质量意识和成本意识都很稳定。大集团企业的分公司不行了。因为同在一个集团，同一个老板、同样的政策、同样的管理模式、同样经营理念、同样……如果别的“同样”公司赚了，而你赔了，你咋交代？尤其大老板一般都引入内部赛马机制，有的还有末位淘汰制，老板有时不问过程只看结果，不看“异”只看“同”，分公司老板不得不为了自己的乌纱帽而决定产品的质量和成本。于是强势品牌劣质产品就这样在大集团的分公司产生了。而小企业却稳坐钓鱼台，在坐看大企业名牌闹笑话时坐收渔利。

　　四两拨千斤的神话的确存在

　　笔者于此文立下这个论点，并非虚妄之论。这的确是有实为证。

　　在饲料生产经营突然成为一个工业行业出现在中国大地的时候，简单的工艺、简单的技术、门槛较低的投入、国家在税收上的扶持和行业管理部门的软弱，使得饲料企业一夜之间“突如一夜春风来，千树万树梨花开”。当时泰国一家外资企业汹汹而来，大有一统天下之势时，不想国内一家民营企业在集合了本土化优势乘时而起，从长城内外，到大江南北，迅速在全国发展了一百多家饲料公司，企图来个两足鼎立。这样的公司可谓是巨无霸，但是没曾料到，随之而起的是几万家饲料公司。从九十年代初起到九十年代末的第一轮洗牌中，大企业仗着品牌优势，和不太成熟的消费心理略占上峰。从2000年开始，消费群体业已成熟，不看名牌看效果，大企业强势品牌耀眼的光环开始像迷雾一样消散，消费者更理性地看待名牌了。他们通过试喂对比，通过实实在在地称猪、称鸡、称鱼……对名牌的忠诚度开始怀疑、开始动摇，甚至摈弃了。因为他们发现的些名牌原本只是广告吹出来的，是她的“大”顺带出来，通过对比试喂，结果盛名之下其实难符。于是大呼上当，原先的市场份额大，这样一来其负面影响也大，就如蒋介石的800万正规部队，一下就土崩瓦解了，在一些市场上成了垃圾饲料。

　　在辽阔富饶的冀东某市饲料市场，这里云集了全国最大外资饲料集团的分公司、全国最大的国营饲料集团的分公司、全国最大的民营饲料集团的分公司，可谓是高手较量的擂台。然而有一个孵小鸡的农民，文化只是初中，资产不过两百万，却初生牛犊不畏虎，斗胆杀入了这个竞争白热化激烈的饲料市场，成立了唐山洪大饲料公司。笔者当时磨不开这位农民的三顾茅庐，在分析了大企业之弱，小企业之强后，扔给了他一套方案就走了，几年后，不曾料想，全国最大的外资饲料企业的分公司关门了，全国最大的国营饲料企业的分公司也关门了，而她不仅消洒自如地活着，还远远把全国最大的民营饲料企业的分公司的销量也远远抛到了后面，稳坐上了地区霸权者的交椅。今年8月她销售饲料上万吨，而那家全国最大的民营饲料才销6000多吨。

　　小企业之弱

　　说了那么多大企业的不是，那是不是小企业就真能所向披披磨靡了。不！我说的大企业之弱和小企业之强只是相对而言，小企业也有天生的弱点，如不规避这些弱点，也是致命的。

　　首先，小企业资金不足，且融资困难。那么在原材料涨价时，资金实力雄厚的大企业就可开仓囤货，降低原材料成本——这就是不小的竞争优势。在一般工业产品，原材料成本在一些高附加值的产品里占50%，大部份占70~80%，这是不可忽视的经营掌控点。而小企业在原料涨价时囤不起货，只能生产一点买一点，这样资金占用小，财务费用低，但阶段性原材料成本肯定提高。应对方法是：有利润才生产，亏本了暂时停产检修设备，所谓船小好调头不就是这个意思！

　　其二、小企业设备落后，有的甚至土法上马。这样折旧费用低，容易维修。但有一个问题是，质量控制可能就不如大型企业的先进设备更为精确。应对方法是加强现场管理，提高员工的质量意识和工作质量。在唐山洪大饲料公司，老板只有初中文化，他在作饲料配方的营养指标时，根据原料状况，对一些感觉营养指标差一点的、超了会造成成本高、但质量会更好的饲料原料，宁超勿低，任何时候也不偷工减料。比如乳清粉，价格十分昂贵，一般企业都减量少用，用替代品替代，他却按书上标准配方要求，一律加够，成本高了就从销售费用和管理费用上压缩，决不在原材料上打主意，结果其饲料质量十分稳定，企业销量和利润在短短四年坐上当地市场第一把交椅。而大集团的配方师在总部，与企业相距千里之遥，根本不能眼见分公司仓库的原料到底是啥

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