几年前，笔者在一家全国最大的民营航母型企业供职，跳槽时，世界级经营高手——集团的老板语重心长地对我说：你的成功是靠了我们这个航母型集团的综合优势，并不是你个人有多强的经营能力。

　　仅管老板平常待我恩重如山，仅管老板把有关我前途的丑话说到了前头，但由于当时自己瞄上了经营管理这个课题，想从多个企业去学习研究一番，于是我还是带着眷恋与感激，离开了这个培育我成了职业经理人的老板与企业集团。到了新的企业，我一直在琢磨老板那一句高深莫测的话，难道企业越大就越有综合优势？就越像巨无霸不可战胜？那么今后国内企业真是大鱼吃小鱼？大企业真可以对行业市场实现垄断经营？

　　经过一段时间思考后，我觉得我崇敬的经营管理之神所说的话也非尽然。毛泽东不是用小米加步枪的游击战与蒋介石的800万正规军较量，再由壮大到战胜吗？纵观行业内，以前的国营企业就大，为啥在崛起的民营企业面前屡战屡败。就是我离开的那个大集团企业在取得突飞猛进的成就下，许多市场也并非铁板一块的“国统区”，其它不少企业穿插其间也活得有滋有味。有的地方甚至不是集团型企业天下，而是地方小企业取得地区霸权，集团企业的分公司在此反而甘拜下风。于是我觉得我又有文章可作了。

　　大企业强中之弱

　　大企业与军事中的航母不是一回事，军事中的航母是一个攻守皆备的整体，而大企业是一个散布全国各个市场的分散体，她的优越性和劣势都瑕瑜互见。她的优势是：资金有保障、技术比较领先、管理上优势集成，人力资源丰富，外部支持力度大，整体形象好，品牌有较强的振撼力……

　　但她的优势中几乎都伴生中许多劣势。如管理优势集成中很可能会存在犯机械主义错误，不顾各地具体的实际市场情况搞一刀切，用一种模式去套千奇百怪的市场，套做了共性的一面，但在个性上结果是驴唇不对马嘴。再一是集团化管理的层多、线多，与现场管理的协调性是否难以作到灵活、灵敏掌控，这已是不争的事实。千里之外的“钦命”与现场客观情况是否吻合？笔者曾在04年《商界》第七期《分公司老总的“夹缝经”》里对大企业线管、片管、现管之乱作了粗浅的论述。

　　如用人不疑，这对任何老板来说几乎都是不可能作到的谎言。即用即“疑”，这是老板作为资产的守护人的自然属性和社会属性所决定的。尤其在一些大集团企业内，由于老板在千里之外运筹帷幄，他们在即用即“疑”上，“疑”比用更是有过之而不及。他们对聘来的职业经理人象防贼一样小心翼翼，一有疑点，心中顿时疑云密布，夜半惊梦，坐立不安，唯恐有失。于是费尽心机，要制衡、要监督。他们在人力资源组合上先是搞矛盾组合，就是在一个本来很团结的领导班子里故意挑起矛盾——或是正副职间，或是在高层与中层管理者之间，老板故意挑唆矛盾。这样可使班子内小报告不断，班子内相互猜疑、制约，作弊者不敢轻举妄动，但后来老板发现这种作法的后果是带来班子四分五裂，不利于企业参与市场竞争，于是改用新的办法；其二是搞“军统”与“国统”组合，派人暗中专司监督之事，下面的违规行为及时上达到老板处，但老板后来发现这样作的后果是反映上来密报来自“路透社”的消息，其中来自个人恩怨的居多，搞得老板经常错斩忠良，或是“军统”、“国统”在分公司内形成了一个为所欲为的特权阶层，也不利于企业打胜仗；其三是“嫡系部队”与“杂牌部队”相组合，将自己沾亲带故者当沙子渗进领导班子或要害部门，这样作的后果也同样会在企业内形成人际矛盾，“嫡系部队”往往狗仗人事，打压“杂牌部队”，结果脏活、重活由“杂牌部队”承担，工资奖金是“嫡系部队”多得，“杂牌部队”心里不平衡频繁跳槽，企业麻烦不断。尤其是有一家大公司老板以同学为基础组建“嫡系部队”，而这这些嫡系部队以我划圈，专横跋扈；其五是搞“五湖四海”加“勤换防地”与严密的“监审制度”相结合。也就是集团大了，亲朋好友够不上了，心腹之人不够使了，加之前几种人力资源组合屡试不爽，不得不利用地缘文化差异，以及相处时间不长彼此默契度不足，来使班子相互牵制，避免一些负面事件出现……在大公司管理操作的另外方面，分公司能否抗旨不遵作出正确的决策？假如上面的决策是正确的，下面分公司会不会出现歪嘴和尚念错经的现象？再如她的人力虽然资源丰富，但是不是能保障每个人才都心无傍骛，一心奉献，有无因工资定发不公占着茅坑不拉屎、还嫌地球没的吸引力的？或是因吃着碗里想着锅里的？也就是说，有无打着工却做着老板梦的？他们公司大，树大招凤，能对高素质人才采取拿来主义，但高素质往往心眼多，她们能否给这些以全面的满足，让其不三天两头跳槽？如是这样多处掣肘，分公司操盘手——总经理是否全力以赴去市场上拼打？再则资金优势，会不会因使用上不够精打细算带来财务费用高？外部支持力度大会不会带来树大招风，招来工商、税务、技监……踢破门槛？品牌优势会不会因众多分公司生产产品时质量控制千差万别徒有虚名甚至金玉其外败絮其中，形成品牌知名度越大砸的面越宽，砸的损失越惨的局面？技术优势会不会因缺乏差异性不能满足各个层次、各种各样的需求，而作茧自缚？……

　　这样管理不会带来管理准确性和管理力度的层层走偏？或是层层损耗？

　　——这些难道不是优势中的弱势吗？

　　小企业弱中之强

　　大集团企业之弊端显而易见。而这些弊端恰是小企业赖以生存、发展，乃至在局部市场战胜大企业的分公司的间隙与突破口。

　　首先，小企业管理手段可以化复杂为简单。小企业几乎都是老板兼操盘手——企业总经理，既使不是，其外聘总经理也无时无刻不在老板的眼睛下面，无须搞那些制衡、防范的机制和众多的线管、片管、监管，她只需一个现管就足够了。什么请示、报告、小报告、监督、审计可全免。用不着在雪花飞来般上报的表格中，在纷繁复杂的数据中，在是是非非的上达信息中，动员起无数脑细胞去寻寻觅觅，去遥想联翩，冥思苦想，唯恐有失……

　　这些乱七八糟的在小企业全可省了。这省去多少心！

　　其二，小企业人际关系可化复杂为简单。有一个地处全国著名旅游区分公司老总说，虽然集团有规定上面下到分公司检查工作勿须接待，但不接待咋行，不仅得供上好吃好喝，还得去旅游区景点“调研市场”。不这样，人家在上面老板身边——就如和坤在乾隆身边，随便多一句嘴，或随便给你下任务指标时拔高一点，或给你批请示慢半拍，这就够你喝一壶的了。这种事在国家朝庭如此，在大集团企业里面也是如此。而这些在小企业里就可以避免，因小企业没有“和坤”这个职位。

　　其三，小企业动态地应对市场变化、市

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