（2） 预混料、兽药一般在一个县建一个批发经销点。这些商品比全价料、浓缩料轻，分销终端取货一般是至下而上，也就是他自己主动到县城来取。不然由县级经销商送货那必然是豆腐花成肉钱了。除非你的车烧的是空气，你可以不在乎派车送货。

　　（3） 由于公司掌握着全区经销商，客户只掌握着局部分销商，如果该经销商不能全心全意去做，达不到公司的要求，我也可以随时炒他鱿鱼，愿意来烧这个热锅灶的继承者多的是，让后来的经销商接手做时，还可向他提出更高的要求。

　　（4） 公司一开始就要立足于找到有长远合作可能的经销商。尽量不炒，或少炒经销商的鱿鱼。因为公司炒一个其它经销商会兔死狐悲。这事件虽小，事关公司诚信品牌。有一个饲料企业大咧咧地一下开销两个销量在近千吨的大经销商，结果这两个经销商不是省油的灯，一下联络了十多个经销商同仇敌忾，一下与厂家闹起了别扭，搞得厂家羚羊抵篱??进退两难，不得不收回成命，外加陪礼倒歉。

　　2、 如果是公司资金、推广人才不足，可以找经销商代理，但要以合同的形式，向经销商表达铁心诚信，毫无欺诈??也就是公司不会过河拆桥。这是代理商在代理业务中最大的心病。在市场经济发展到了今天，诚信已日益被众多生意人所信奉，无序竞争生冷不忌已逐渐被主流生意人所唾弃。据说有一家集团型饲料企业与客户签订诚信合同，让客户安心、放心作市场，决不无故剥夺其开发的市场的经营权，结果经销商使出百分之一百二十的力气来开拓市场，公司从一开始，到现在已十年了，几乎就没跑过客户，厂家也几乎没炒过经销商的鱿鱼。结果这个饲料集团在各省建一个饲料企业成活一个，作大一个??据说每个企业在其区域内都是行业前几名，在最不景气的年份每年盈利都逾千万元。于是这个老板总结经验的时候高兴地说：讲诚信是有回报的。这个老板就是饲料界赫赫有名的万千希望集团老板??陈育新！

　　3、 厂家做市场，商家做销售，分工要明确。厂家只有掌握了市场，才不会担心经销商善变的心。即使该经销商出现了问题或不愿意再继续合作，我只要将该客户的分销网络掌握在手，就如有了如来佛的手掌，任他孙悟空一个跟斗十万零八千里也翻不出去。如果打消了经销商怕你把生意做翻墙的念头，这种组合应当是黄金组合。

　　4、 终端协议和分销商协议都是我厂家负责签订，给下级客户的印象是和我厂家直接合作，他只是进行物流配送而已。

　　5、 如果资金和人力资源允许的话，自办终端分销渠道。当然并不是所有人员统招远派，除片管、医师之类外最好将业务员本土化。

　　6、 终端业务员队伍必须本土化，并将其的纳入公司业务员队伍内部管理，要以新的市场观念、新的商业合作模式，新的商场生存法则。不断洗脑，打造忠诚的铁军。

　　7、 要进行前瞻性经营分析，清楚自己的盈亏平衡点，评估市场的保有量和可挖掘的潜在销量，决定部署人力、开支费用、不同时间段的做法策略。

　　8、 时常联系，单次配货数量不要太大，每次配货都要有欠缺，迫使分销商不断与你联系。

　　9、 不要把代理商逼到绝路上，比如：答应换货远要比不允许换货好，原因何在呢？因为你如果不允许他换货，他一旦发现部分货物积压，就会失去继续做下去的信心，心里会想：“如果做下去的话，最后尾货怎么办呢？”弄不好他利用杀价来个壮士断腕，把你产品的品牌一下搞臭，或者底价泄露，都是后患之事。但如果你同意他换货，他即使已经兴趣不太大了，也可能会为了换货而与你保持联系。这样，你就有机会来挽留他了。同时，每次交易也都不要做得十分的完美，多少要留点小尾巴。因为有了尾巴，顾客才有了与你继续勾通的必要，这就给你留住他的机会。

　　10、 最可能抢夺销售渠道控制权的，还是同行其它厂家。防备同行其他厂家抢夺终端分销渠道另外两办法，一是动员分销商压货，二是一定要压住分销商部分奖励。

　　11、 稳握控制权还有一个关键：是要在本行业中树立很高的权威性。如果你都已经成为本行业的权威了，谁都要借重于你，你还担心什么呢？

　　12、 尽力把行业内好的势头透露出去，以便吸引外围人员进入，以引起行业的竞争，通过引发他们内部的恶性竞争来提高自己的地位。没有文化大革命群众斗“走资派”，毛泽东的地位哪能到达神的地步呢？

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