《军势》中说：“圣人之选将也，必择是才而用之，苟得其人，授之专阃，不中制，不外监，不分权、不信馋……兵之权，不握于主而握于将，然后将得以尽其才。”《虎钤经·天功》中说：“将得专信，则军威壮，人心增勇矣。任人不信，将不专应，内包犹豫之惑，外丧众志之威”这就是聪明的老板一旦得到精英之才，就得授予他大权，不从中牵制，不搞“军统、中统”监督而用制度监督，不分散他的权力，不听信小人对他的污陷，把权力握在负责现场指挥的老总手中，而不是握于老板的手中。如果明明聘了老总，老板还事无巨细一概过问，就是对老总能力不信任，将帅得信任，军队才会士气高昂，勇往直前。将帅得不到信任，他就会顾虑重重，不安心工作，甚至于到处挂勾准备跳槽；那么员工在执行指挥时和决策时就会犹豫和迷惑，这个团队在外面就没有威信。

翻开古兵书，几乎每本都强调将帅必须有专断指挥之全权，反对君主掣肘，历史上君主掣肘将帅导致战争失利血流成河的悲剧太多了。何况这些家族企业中还有皇亲国戚构成的亲情圈，他们本来就是一个难以摧毁的堡垒，他们自我定位是企业“监军”的角色，这些人非正规渠道聘来，素质参差不齐，明明乱搅和，还以为对老板尽忠。老板对他们的话往往又容易采信。企业竞争也如“用兵乃存亡之地”。总经理管理企业，他的能力发挥程度和在员工中的威信与老板对他的信任程度分不开，如果用了一个人之后怀疑他，那他还能安心把事情做好吗？如果老板不信任他，在他的上面或则边安排“监军”或密探，旧亲恩幸，搞“军统”、“国统”，相互牵制，或一国三公，十羊九牧，“兵出多门”必然军心动摇，人心涣散，相互猜疑，相互攻击，内讧内耗，那么总经理哪还有管理的信心和威信，员工上下那种相互激励，众志成城，志在必得的人气自然也就没有了。这样的企业还有什么执行力？有时还为敌人所利用。如诸葛亮曾七出祁山北伐，最后一次形势非常有利，却让敌人利用宦官黄皓在刘阿斗和诸葛亮之间施了离间计，致使诸葛亮出师未捷身先死。

其二，我们对外聘老总不仅要“专信”，使其“专任”，还要明确权、责、利。老板插手企业管理或对总经理不信任不仅会给企业生乱，还极大地削弱总经理的权威。古兵法虽有“决策于千里之外”之说，但战场上敌我势态瞬息万变，而且许多奥妙还难以言状，和没时间扯皮，尤其是难以和上级扯皮，故古明有魄力的将帅干脆来个“奖在外君令有所不授”。执行力需要老总有足够的权威，没有权威再好的决策也没人愿意去执行。老板让总经理的指挥没有了执行力，企业竞争力减弱，这岂不是老板在自毁长城。

国内有一家知名的饲料集团，成立了一个宠大的总部对下属分公司进行管理。总部下文各部门明明白白与企业分权，各占百分之几十，结果导致老总的权威极大地削弱，决策时左顾右盼，生性中层班子通不过，企业中执行力相互扯皮、推诿，尤其是办公室主任兼着监察要职，有时总经理怕遭暗算还得看其脸色行事。有个分公司的中干联手将老总下了课；有一企业的财务经理与老总不和，竟然将客户年终奖集中某月狠提，造成老总业绩当月处于末尾被淘汰。除了几个与老板有关系的、或运气好一上任就旗开得胜建立起了威信的老总外，大多数营造企业执行力时都很艰难。

企业是老板的，肯定是自己最上心，最着急。他们虽在“二线”，但一旦着急自觉不自觉就冲到一线去了。就会“不知三军之事而问三军之政”、“不知三军之权而同三军之任”。对总经理束缚太多，就如诸葛亮在《将宛·假权》中说的那样“束猿猱之手而责之腾捷，胶离类之目而使之辨青黄。”对某件事物的认识与对策往往又是仁者见仁，智者见智的事。老板一线一“问”，总经理就只得退二组。因为老板在企业中的权威不是外聘总经理能达到的。那么总经理的管理权威也会受到损坏，下面也会对总经理“既惑且疑”。如此一来老板对总经理“惑且疑”，员工对总经理“惑且疑”，《吴子·治兵》中说“用兵之害，犹豫最大；三军之失，生于狐疑”。“惑且疑”，执行就不可能坚决，该冲不冲，该撤不撤，步调不统一，阵营不战自乱，不全军溃败，就殆误战机，使千变万化的战场敌和力量对比发生不利于我的变化，明明是稳操胜券结果让敌人反败为胜。

其三，古人用人提倡先“知”后“用”，既先要“听言责实”，“察往观今”，“三考九验”，“七试八证”。可见古人选拔人才比我们今人更严更精。“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”，而是疑在用先。我们有的老板用人非学士、硕士、博士莫属，殊不知学历不等于能力——他的知识还得在实践中完成第二次飞跃，能否飞跃还未可知。有能力又不见得就能出业绩——还需要内因外因作前提。古人还提出“开国承家，小人勿用”，“言过其实，不可大用”“大小之才，各尽其用”。古人还提出“先有伯乐，后有千里马”。古人还不“以小怨弃大德”，“以小过黜大功”，“以小失掩大美”。

老板对外聘老总做到了专信不疑，且分权其独断，可是如果这个老总确属“金玉其外败絮其中”之辈，或是“二等兵当营长”之流咋办？——当机立断“炒”他鱿鱼。正所谓“疑人不用”。

其四，下级要懂得顾全大局，只能相互激励，不能随便发牢骚、瞎议论；确有意见要按照正确的渠道上达。下级的建议和意见与领导的决策是不能划等号的。要懂得民主与集中的关系。改革以来我们国家为什么在国企一改党委负责制为厂长经理负责制，其就是以防职责不明，假民主之论，行扯皮之实，以“疑”字开始，以“乱”和“败”为结局。越是困难时候，越是要支持与信任领导，越是需要互相激励。决不能学《西游记》里猪八戒，一遇妖怪就悲观灰心：“咱们分了袍袱，你回你的流沙河，我回我的高老庄”。当一个企业处于危难之际，尤其需要不疑，领导者需要不断学习新知识，提高自己的决策水平和管理能力，以树立起自己在企业中“上帝”的权威。决策要果断、干练。有时有的事是讲不清楚的，或来不及讲清楚。常言道快刀斩乱麻。决策层对决策负责。执行层只对执行负责。哪怕自己在某个问题上比总经理计高一筹，哪怕副职和中干的建议与总经理的决策相左，也应无条件执行。有时不在其位就站不到那个高度去看问题。电视《长征》里面说红军刚摆脱了李德、博古等人的错误领导，毛泽东刚刚出山，一次战斗机会来了，毛主张打，而多数人反对。毛悲哀地说：“有时真理是掌握在少数人手中啊！”后来就有了奉为经典之谈的“大权独揽，小权分散”的局面。

其五，推行层次管理，一级对一级负责，一个上级只有一个下级，相反一个上级也只能有一个上级，上级一般情况下不能越级指挥[特殊情况例外]，下级一般情况下不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述。不能随便议论总经理的决策对错，这否则影响到他人的执行。一般来说上级的对错只有上级的上级才知道。

总

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