家族企业作为一种管理模式真所谓成也萧何败也萧何。君不见世界上有许多知名企业最初大都是从家族企业走过来的；君不见发展到一定规模的家企因靠亲情管理，在人才、管理、机制、决策等方面与现代企业制度想勃而惨遭失败。笔者联想到自己受聘去改造的两家家族企业到最后也只好“走为上计”，再想到迅速把“蛋糕”做大的希望集团早年对家族企业成功的改造。便如鲠在喉……

一、执行力——家企成与败的关键

在今天，很多人指责家族制企业是落后的企业管理制度，但无论是在中国还是外国，有多少成功的企业不是从家族式发展过来的。人们只知道它落后的一面，却不知道它先进的一面。这先进的一面就是家企的执行力。

饲料界有谁不知道刘永言、刘永行、刘永好、刘永美这四兄弟，由一介布衣营造了一个庞大的产业帝国——希望集团，众所周知最初他们企业的模式就是家族企业。在这个家族企业里人人都具有十分的执行力。我曾听刘永行说过，一次他们孵的小鸡，遇上一个预订了上万只小鸡的养鸡户发生火灾，不仅原来的代款血本无归，且此批订单也无力执行。上万只小鸡订永不要了，银行的巨款早已三番五次催了。此时摆在刘氏兄弟面前的只有两条路：要么是逃亡，要么就是靠他们自己另避蹊径脱手。这个决策没什么复杂的地方，可是让聘请的小工去赶集的场上卖小鸡，保守的农民平常没见过的良种鸡，没人愿买，执行力至此就没有了。

上万只小鸡成天唧唧喳喳，叫得人心烦燥如麻，而且是活物，需要吃食，吃进去就等于是消耗，这怎么得了。刘氏四兄弟急得象热锅上的蚂蚁——团团转。事已至此烧香拜佛没有用，冷静下来眼前只剩下自古华山一条道了：自己去卖，卖出多少算多少。文化人形象的刘永行、刘永好也顾不得体面了，要亲自当一回贩夫走卒。农民保守弄不懂良种小鸡，刘永行、刘永好两兄弟突发奇想：尝试着向城里人推销，城里人接受新生事物快。两兄弟打定主意后，刘永好便在为城镇居民供应商品粮的粮店扯过“卖良种鸡”的横幅高声吆喝，低声劝买：什么这种鸡吃得少长得快，只消把饭桌麻干净点，一个月的鸡蛋就不用花钱去卖了，还当养个宠物……仿佛这种良种就是专为城里人过日子量身订作的一样。一只只小鸡居然很快就从鸡栏里转移到了购商品粮的居民家里。

刘永行因一条脚残疾干这营生更是受罪，他担了两筐鸡赶短途客车，因车上人多拥挤无法担在肩上，可是搁下来售票员就要多让他多购两人的车票，为了节约，刘永行只好将两筐鸡拎在手上，金鸡独立地在颠簸拥挤的车里摇摇晃晃赶路。到了城市居民购粮的粮站边，他碰到石头都大讲养他良种鸡的好处，嘴巴不停讲，小鸡在耳边“几几”地叫，数年后，他耳边都有小鸡“几几”的叫唤的幻听，多少年后他都靠含润喉片来维持当年卖小鸡时，因超常集中精力述说受损的声带……试想，除了家族企业，哪来这样的执行力，没有这样的执行力，刘永行、刘永好四兄弟能从当时的困境中走出来，以一介布衣一跃成为富甲天下的企业家吗？此时的执行力就不是简单的指向哪里打向哪里了，而是能打到哪里了，这就是所有领导者、管理者、指挥者梦寐以求的真正的执行力！

但是，家族企业发展到一定程度，许多当年的敢死队长在变成统率千军万马的主帅时，这些当年的草莽英雄日渐感到自己肚子里那几滴墨水在这知识经济时代已不够用了，于是聘用“外脑”来改造、掌舵，没想到“外脑”空降却总是美梦难圆……

二、叶公好龙 “外脑”改造终成空

有一年年夏，我工作的地方——一市政府把我当成“人才”挖出来，组建精品杏仁露公司，因贷款“泡汤”而“泡汤”后，受聘去改造的家族企业——瓷业公司、饲料公司，我几乎使出了浑身解数，但效果不仅老板不满意，我也感觉没发挥好，只好明智地跳槽。可令我费解的是，对于搞饲料可以说是我的强项。我在全国饲料行业龙头老大的饲料企业干了六年多总经理，成功地组建并启动了三家新公司。再说这些家族企业都是慕名邀请我去，下了不小的决心要引“外脑”改造自己的家族式管理模式，不可谓心意不诚。难道说真是我的手艺“回潮”了。

我知道家族企业之所以聘用我，并不是看中我本人，而是看中了我在大集团的阅历，必得正规的管理。这种管理最大的特征就是老板——总部——总经理三者的分权管理。家族老板也常将所有权与经营权分离。但一旦干起来就口惠而实不至了。

一饲料厂老板聘我时，我先了解到他企业的亲情圈曾让许多外聘老总丢盔弃甲，他聘我时我特意要求对人、财、物、产、供、销有独立的支配权，实行《A管理模式》，一级管一级[不准老板随意插手添乱]。这老板为了请到我，愿意把此签入协议，违约金定了50万。可是我一去，老板例举了许多岗位，说这里是他控制财、物的“咽喉”；那们员工呢，又是跟我从“雪山草地”走过来的，言下之意自不必明说了。虽说给我浇了一瓢凉水。但想刚去，尚不知这些人可用不可用；再说这样的企业招熟练工难，自然不能一朝天子一朝臣。可一工作我马上感到了挚肘。财务会计不执行我的经营决策还得我花力气去说服，但财务本身专业性极强，要把一个只有初中文化的“会计”说懂，我就不应该当总经理而应当去办学校，或当教授了。事情反映到老板家里，老板说“会计管得严是对的。”原料采购员是老板娘的侄儿，工作上问题不少多次教育不听，老板说“肉烂了在锅里”。生产工人上班睡觉、产品屡出质量问题教育无效罚点款，工人拉帮辞职威胁要停产，老板说“别罚他们，他们工资太低。”从外面招的工人派进去很快就给你挤走，老板说“打仗得靠亲兄弟，上阵得靠父子兵。”另一资产超亿的陶瓷企业老板一开始把我看成“神”，为了聘我去，给我15%的干股，还许诺给我购房等等。他在用人上给我充分的自主权，除副总得先商量外，其他人我都可决定去留。可因一工人违规我决定按制度处理时，那人恶人先告状，老板马上充当起保护伞来，还怨我差点把他的“忠臣”赶走了。

其二、 八十年代创业成功的老板，不少是靠敢想、敢干成功的，可文化低素质差，而今知识经济时代到来，他们就感到“吃不准”、“拿不定了”，自然把亲情视为“高参”，容易被亲情圈左右。而这些“高参”大多是“其子以童臭而都督，妹夫以手无寸铁而总兵”之辈，他们不仅干扰了总经理管理还干扰总经理的决策。我在一家公司作老总时，由于这是一个新组建的公司，而这个行业的产品质量对技工的个人技能要求较强高，而技工的技能又不是一朝一夕能练就的，担任总经理的我决定从四川一家老大哥瓷业公司[本公司老板与四川这公司有往来，公司老板也最欣赏四川人的吃苦耐劳精神]引进一个班的技工对公司原有两个班进行传、帮、带，迅速提高总体技工技能。这一决定无疑是正确的，也经厂务会通过了，可是有人却说我是四川人，出此招是“为了解决自己的家族企业而改造别人的家族企业”。老板一听，就动摇了。在另一家饲料公司作才总时，由于考虑到该企业应复式开发市场的需要，我决定增加一个鱼饲料品牌，于是我找到唐山饲料厂作老总的朋友，打算以为他代加工的名义用他的品牌进行销

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