目前，饲料企业已进入整合阶段，大吃小的态势越来越明显，企业间的竞争也日趋白热化。而从整个竞争格局来看，无论是市场的竞争还是产品的竞争，归根到底都是人才的竞争。饲料企业要生存，要发展，人才必不可少，换句话说，人才是企业的生命线。 1、人才如此重要，如何选用人才？

通用的韦尔奇认为：德才兼备，以德为主。这是企业用人之前提。过去的封建时代，选用官员除了科举考试以外，对德的要求十分看重，其标准为“三纲五常”，三纲为“父为子纲，夫为妻纲，君为臣纲”；五常为：“仁、义、礼、智、信”。除此之外，还有所谓“十义”，即“父慈子孝、夫唱妇随、兄友弟恭、长惠幼序、朋谊友信、君敬臣忠”等等。以孔丘、朱熹为代表人物的封建儒家学说统治了中国几千年，成就了“德”的标准和诸多条条框框，违背了这些准则，则被视为离经叛道，难以入仕。

现在企业用人当然没有如此讲究，但“德”字在企业的领导者看来，依然十分重要。“德”字更多地被理解为职业道德，即忠于企业，忠于职守，不损企业之利谋取个人之私。现在的饲料企业均希望企业能出现一些“有德之人”，即“好人”；同时也希望出一些“有才之人”即“能人”；当然，在“好人”和“能人”之间相比，很多企业更多的是选择“好人”，因为好人虽无才，但可以通过学习，通过传帮带，通过培训来逐步提高。而能人一旦“德”之底线出现倾斜，危害很大，而且才能越大，对企业的破坏性也越大。

饲料企业用人在有关“德”方面的考察不能靠一朝一夕来完成，需要有专门的部门和人员对用人进行监督和评估。

目前饲料企业最为头痛的问题是企业内部人才的管理问题。有的企业出现业务人员虚报帐目，挪用公款，携款私逃等诸多问题；也出现了技术人员身兼数职，流动频繁，厂外有厂等问题，而且往往是技术人员带着销售人员走，给企业造成致命性打击，这和企业内部长期忽视人才的道德管理是分不开的。从这一点来看，企业对“德”的要求远远比“才”的要求重要得多。企业在选才上一定要以德为主，不能因为要重用其才，而忽视了对其德的评估，有才无德的人建议不用。

对人才的另一个要求则是“才”，这是用人之根本。根据目前饲料企业通用的用人标准是“术业有专攻”，即用人某一方面的特定专长。饲料企业在这一点上表现尤其突出。懂技术的只管研发，搞销售的整日忙于出差，搞内务的整日苦坐办公室。而目前国际流行的用人标准则是“通才”。即所谓“2+2+2”人才模式：即在两个不同行业工作过，从事过两个不同部门，就职过两个不同岗位。符合“2+2+2”模式的人才成为人才市场的“紧俏货”，颇为抢手。在一些企业，还采用“人才轮岗制”，同一岗位，不同的人都轮流来做，以便让各部门的工作程序更加透明化，配合更加有效化，而达到“转职而益智，易岗而增才”的企业用人目的。“才”的另外一个方面强调的是人才的团队意识，即协作能力的好坏。一个人如果没有很好的协作能力很难在企业生存，也同样很难给企业带来有价值的劳动。现在的企业运作越来越看重团队协作，一个人即使有通天本领，没有其他部门的有效配合，也很难施展其才华，反而会给企业带来许多人际关系上的纠纷。

在用人的问题上，除了注重德才兼备的基本要求以外，在实际操作中，我们还要坚持以下几个原则： 1.1　不要录用以赚钱为第一动机的人

当今世界，以赚钱为目的，本无可厚非，但如果“利”心太重，而将职业道德、事业心等抛之脑后，有奶就是娘，谁给的利益高，就跟谁走，甚至不惜以出卖企业利益作为向新主子邀赏献媚的筹码，这种人不能选用。这种人跳槽频率过高，往往给企业带来的是一堆烂摊子和许多亟待解决的后遗症。 1.2　从细小工作来衡量一个人能否做大事

以前我们往往看重一个人做大事的能力，而对小事比较忽视，认为干大事者不拘小节，但是我们从工作实践中得出教训，一个小事都做不好，或者做得毛毛草草，不尽人意的人也很难将大事做好。因为一件大事是由无数个小事组成，一步一个环节，环环相扣。古人说得好：一屋不扫，何以扫天下，千真万确！ 1.3　妙用鲶鱼效应

在一次HR培训课上，老师们给我们讲起了鲶鱼故事：这个故事是说在一个渔村里，人们都以捕捞沙丁鱼，然后到市面上销售为生。每次大家捕捞的沙丁鱼数量都差不多，只是大家捕的鱼上岸都死了，只有老彼得捕的沙丁鱼上了岸还是鲜活的，所以每次老彼得都卖了好价钱。过了几年，老彼得便发了大财。老彼得临死的时候，大家都恳请他将沙丁鱼存活的秘密留下来。老彼得挥挥手说：“你们自己上船去看吧！”众人涌上老彼得的船，在船舱里，人们发现他的沙丁鱼舱和别人的鱼舱没有什么两样，唯一不同的是他的舱中间放了一条鲶鱼。原来，鲶鱼对沙丁鱼构成了生命威胁，每条沙丁鱼都小心翼翼，拼命地游动，生怕自己成为鲶鱼的美味。而没有鲶鱼的沙丁鱼舱，众多的沙丁鱼拥挤在一起，最后窒息而死。这虽然是一个泊来故事，但讲的还是中国“生于忧患，死于安乐”的道理。

企业也是这样，一个企业如果人员长期固定不变，企业就会老化。企业每隔一段时间，就应该引进一些德才兼备的年轻人（鲶鱼）进来，这样老的员工才会紧张，才会像沙丁鱼一样有危机感。企业也会因此而更加具有生命力。 2、目前饲料企业选用人才的通常做法

2.1　从同行“挖脚”

在同类企业物色好人选，然后悄悄联络感情为挖脚做准备，最后一举成功。这样的好处是挖的脚色市场熟悉，上手快，说不定能带来意外收获，企业花费少，人力成本低。但缺陷是这类脚色“曾经沧海难为水”，难于驾驭，稍有不慎，老路重走，又有可能被另外一家企业挖了脚。同时还可能因为一人之诱因而导致企业之间结怨，甚至酿成仇隙，从而破坏企业现有的外部环境。 2.2　从外部聘请

聘请职业经理人或尖端技术人才，甚至从海归人士中选拔，求高学历、高资历，外来和尚好念经，年薪十万、百万在所不惜，人才志在必得。这种选人方法成本高、冒险系数较大，企业要想获得成功，只有放开约束让其大展拳脚。这类“空降兵”似的人才，完全按自己的理念打造企业。企业有可能因此被灌输新的理念，新的思维和新的活力，从而使企业得到脱胎换骨的改造。但从事实来看，从外部聘请也不一定能够成功。比如说聘请的职业经理人一定要处理好和老板的关系。往往是职业经理人不适应企业特有的企业文化，或者和老板志同，道不合，半路退出，最终导致两者不欢而散。 2.3　从内部提拔

内部提拔不失为一个选人的好方法，员工从基层做起，一步一个脚印，非常珍惜自己的升迁机会，忠诚度高，对企业文化有很好的认同感，敬业操守，稳定性好。但缺点是当被提拔的人能力与他的职位不相适应的时候，企业的业绩就会下降。

综上所述，笔者认为，将自己内部提拔的员工送出去镀金，去深造学习，同时再从外部聘请一些德才兼备，以德为主的人才，这样“内外结合”倒不失为一种好方法。企业选用人才，是一道考验领

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