从公司角度，由于资金有限，广告投入上不可能做到外资企业那样均衡，企业广告不可避免地会向新产品倾斜。这样的结果是整个企业的资源都放在新产品上，而老产品固有的资源失去平衡，最后的结果是要么新产品成功，要么两败俱伤。而事实上，后者是现实的写照。

　　这说明什么？说明我们的企业还不具备如大公司那样完备的资源。推陈出新的确可以使一家企业率先进入市场，从而从一开始就建立优势。但这要求企业不仅具备很好的研发能力，更必须时刻关注消费者的需求，同时在内部的各个职能单位之间实现高效率的协作。而这些是现阶段我们的企业根本达不到的。所以失败乃是必然。

　　我们的企业剑走偏锋很多时候并非出自本意，而是面对强大对手的打压不得不选择一些其他的方式，比如大品牌不注意的品类和渠道，比如能够低成本运作的模式等等，总之一切从企业实际出发，并没有真正考虑到这种产品或者这种模式在未来会有什么样的发展，而是“摸着石头过河”，走一步算一步。失败了，再找寻其他方法，一不小心成功，就成了天上掉下的陷饼。因此中国很多企业能够凭着机遇异军突起，却在可持续发展的道路上英雄气短。因为他们根本不知道自己成功在哪里，从某种程度上说，他们自己都觉得成功带有侥幸心理。因此，当他们的成功路径被别人模仿，并遇到竞争挑战时，他们自己都怀疑这种新方向是不是未来的方向。一旦市场销量下滑，他们就忍不住放弃自己成功的套路，开始盲目地寻找下一根“救命稻草”。

事实上，我们的成功，更多意义上是战术的成功。但支撑这些战术有持续竞争力的背后，需要企业的资金、人力、管理、营销、甚至财务等多个环节的配合。而我们的企业却在短暂的成功后开始如下的动作：

　　1、 分流资金，开始多元化运作，所谓做大，形成集团化效应；

　　2、 增加新产品，盲目扩张，导致人员素质参差不齐，无法跟随企业的发展；

　　3、 企业管理混乱，或者说不注重管理，导致效率低下，部门间协作举步维艰；

　　4、 随意变化销售思路，看到一些新的变化，不顾企业实际，进行改变，结果一败涂地；

　　5、 没有加强财务监管，结果发现企业努力一年，一分钱也没有赚到。

　　而这些问题由于企业在初创时期的超速发展被掩盖，企业没有时间静下来思考这些问题。当第一个成功已成为历史，一些领导人还希望在已然变化的市场里复制第二个奇迹，很显然此时的企业资源很难达到现时的要求。

　　在今天推陈出新固然会取得一些实效，但企业面对自己的核心优势，往往会发现，我们的产品份额在中国这个庞大的市场并没有占据绝对优势。我们的成功只是相对企业的发展而言，面对整个市场，其实还很脆弱。当企业的成长遭遇瓶颈，如果不是迫不及待地用一个新产品作为利润的源泉，而是从企业自身的角度出发，思考如下的问题：我有没有把有效的资金运用到核心产品上？我有没有足够企业发展的后续人员贮备？我有没有高效的管理团队和协作能力？我有没有在面对销售挑战时对自己策略的信任和坚持？把这些问题想透彻并认真地贯彻，相信做大做细的效果要远大于推陈出新。正如维持一个旧客户的成本要远远小于开发一个新客户的成本一样。

　　我们的企业现在首先必须解决的问题在于要坚定自己成功的经验，不要轻易被市场的风吹草动所左右，努力夯实自己的基础性设施，做大做强做细自己的工作，这样才有助于核心优势的体现。今天，长期集中在小范围的成功案例之一就是强生婴儿产品。强生在全球范围集中于婴儿产品，而且他们几乎 100%的坚持着这个方向，即使知道相当多的成年人购买和使用他们的婴儿香波产品，强生还是抵制住了推出成年人用香波的诱惑。

　　谷俊，广东省日化商会副秘书长，亚洲PHPC（个人护理及家居清洁用品市场研究）咨询公司总经理，中国日化信息中心三刊编委，《中国洗涤用品工业》编委，《中国化妆品》编委，中国化妆品营销研究中心副主任，中国管理科学研究院学术委员会特约研究员，深圳博纳世纪广告有限公司、上海深点广告有限公司特聘讲师，中国营销传播网、阿里巴巴网站等多家网站专栏作家。多年销售经验，致力于研究本土日化原生态营销案例，探寻中小企业的成长途径和方法。先后在《商界》、《销售与市场》、《中国经营报》、《新营销》、《成功营销》、《东方企业家》、《当代经理人》、《中外管理》等国内多家有影响力的报刊杂志上发表文章数篇。电话:13602741125。电子邮件：luckgu@126.com

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